制造业转型发展需要突破哪些物流瓶颈？
“中国制造”转型的物流阵痛??制造业物流“蜕变”系列报道之一
( 摘自现代物流报）
正在转型阵痛中接受考验的中国制造行业，在物流及供应链上也面临着巨大的压力。
2月1日，中国物流与采购联合会发布了最新一期的制造业采购经理指数（PMI）.PMI是衡量制造业繁荣程度的重要参考依据。数据显示，1月出口订单指数为46.9%，比上月下降1.7个百分点；进口指数为46.9%，比上个月下降2.2个百分点，外需的减弱显而易见。
这一数据与2月10日海关总署公布的1月外贸进出口情况相符合。1月份我国进出口增速双双出现同比负增长，对外贸易进出口总值2726亿美元，下降0.5%；进口1226.6亿元，下降15.3%。
面对疲软的外需市场，调头拓展国内市场，成为许多制造企业共同的战略。然而，在长期以来形成的“两头在外”发展模式下，物流成为中国制造结构调整和“扩内需”的大软肋。制造行业的企业物流变革势在必行。
◎ 库存之困
对于自2009年10月以来，我国外贸进出口增速首次双双出现同比负增长的情况，海关总署解释称，今年的春节假期在1月份，当月只有17个工作日。这是进出口增速大幅下滑的重要原因，外贸形势的下滑虽然有季节性因素，但是这也反映出外贸形势面临的不稳定、不确定因素增加。
其实，在欧债危机和全球经济局面依然混沌下，今年1月外贸走势是去年的延续。2011年我国外贸进口总值在创新高，但是这也反映出外贸形势面临的不稳定、不稳定因素增加。
其实，在欧债危机和全球经济局面依然混沌下，今年1月外贸走势是去年的延续。2011年我国外贸进出口总值再创新高，但是增速和贸易顺差回落已是不争的事实。2011年，中欧、中美、中日双边贸易总值分别低了4.2、6.6和7.4个百分点。
进出口增速下滑 是制造企业所不愿意看到，但又不能不面对的。“今年的外贸形势复杂且严峻，我们公司已经开始转变，从以出口为主内外贸并举。”吕利国告诉记者。他在温州经营者一家以服装出口加工为主营业务的企业。
然而，在国内市场寻觅商机的同时，巨大的库存压力一直让吕利国头疼不已。
服装业流传着这样一则冷笑话：即使现在中国所有的服装企业都停产，仅是仓库里的压库货，起码能供国内的服装销售企业卖上3年。这将当下服装制造业高库存的情况展现得淋漓尽致。
欧美市场需求不振，正是造成我国服装制造企业高库存的原因。吕利国告诉记者：“欧美市场站温州整个出口额的40%。从去年10月开始，欧美经济低迷对温州外贸产业的影响就已经显现。”不仅是吕利国经营的服装企业，2011年各大服装品牌商的库存量都较高。与2008年不同，高库存不仅是外贸出口加工企业的“专利”，还向上延伸之服装经销商、授权商、品牌商。吕利国透露，如今，许多一线服装品牌商的库销比已经达到了6:1，库销比的临界点是4:1.
高库存的压力不仅压得服装企业喘不过气来，其他制造行业的库存压力也有所抬头。在全球空调市场需求不旺的情况下，目前我国家用空调的工厂和商业渠道库存总量预计已经达到2000万台，这一数据超过以往任何一年。
对于国内制造企业普遍存在高库存问题，有专家指出，除了对市场前景的预测过于乐观，库存问题反映出企业供应链管理方面的漏洞。企业要加强公司内部供应链环节的沟通，协调产品设计、生产计划、采购与生产车间、库房、物流运输、销售渠道等各个部门的工作，提高工作效率。在出口贸易下滑形势下，国内制造企业的高库存，将国内制造企业的物流短板暴露无疑。
◎渠道之累
在我国工业品出口增速持续下滑和国内经济转型，给国内制造业带来双重压力下，谋求拓展国内市场的吕利国发现，内需市场的渠道要重砌炉灶。更让他有些措手不及的是，传统经销和流通渠道虽然没到“穷途末路”的地步，但感觉上也是“困兽犹斗”了。
经销和流通渠道的衰变，需要企业供应链管理模式的与时俱进。
传统外贸企业运营比较单纯，一般情况下拿到订单，将货运到贸易国或地区就完成了市场行为。经营模式更多类似于做工厂，只是把产品按时保质生产出来就大功告成。“既然要深耕国内市场，渠道必须首先突围。”吕利国说。
吕利国把产品放在大型商场和连锁超市销售。但是在这条路上，吕利国走得也格外艰辛。除了各种进场费、条码费、促销费等不透明的“潜规则”让他有些吃不消外，与前几年相比，曾经独领风骚的大卖场、专卖店等传统经销和流通渠道渐成昨日黄花。
传统经销和流通渠道的“失宠”在超市和百货等零售行业表现得尤为明显。2011年，零售巨头苏宁、国美、乐购、家乐福、卜峰莲花、太平洋百货，从零售大鳄到区域龙头，不时传出某某门店关闭的消息。
“这些零售巨头在某一区域内影响力是相当大的，他们的关闭直接影响着我们的销售量和销售额。、”吕利国无奈的说，“这不仅是让前期铺设渠道所耗费的大量人力、物力、财力都大了水漂，还使我们失去了抢占市场的时间。”
对制造企业影响在深远的是，这些经销商和流通商的商品，相当一部分是有生产企业直接供货的。经销商和流通渠道的变化，意味着包括物流在内整个供应链管理模式也需要随之调整。
“这谈何容易！”吕利国说，中国制造企业长期以来处在产业链的最低端，重生产、轻服务、轻流通。他们选择超市和大型商场“走货”，是参照内贸企业在流通和物流领域的做法。供应链管理师一个系统工程、环环相扣，任何一个环节出了问题，从原材料采购的运输到终端销售的配送都会受到牵连。
◎网购之殇
传统经销和流通渠道的衰变，一个主要原因是市场格局的变化，。一方面，原材料价格居高不下，通货膨胀削弱了消费者的购物力，门店租金上涨也给企业带来了巨大压力；另一方面，国内网络购物迅猛发展和电子商务崛起分食了传统门店的客流。
吕利国告诉记者，某咨询机构调研数据显示，2011年服装网购市场规模达到了2049亿元。这一数字在2010年为1052.4亿元，增幅达94.7%。预计到2014年中国服装网购市场整体规模将达到近5200亿元。
服装网购只是国内电子商务市场的冰山一角。在过去一年中，网购的交易额高达7735.6亿元，同比增长超过67%。有网络购物经历的人数达到1.87亿。面对线上渠道对传统渠道的冲击，加之电子商务行业巨大的市场空间和发展潜力，让为数不少的制造企业跨界涉足电子商务行业。重量、联想、海尔、TCL、美特斯邦威 等行业内的龙头企业都推出了自己的网购平台。
在发展前景被广泛看好的电子商务市场中，并不是只有美味的“蛋糕”，还有危险的暗礁。有专家指出，传统制造企业涉足电子商务，其核心作用就在于降低企业在制造环节外的成本，为企业营造赢利空间。不过，制约电子商务企业发展的物流瓶颈，同样是传统制造企业在网购市场“淘金”的最大制肘。
吕利国也坦言，他曾有过“试水”点在商务的想法。“建设一个网站并不难。”不过，企业物流服务能力的不足，让他一直很犹豫。
制造企业发展电子商务有着供应链体系反映周期很慢的“先天瓶颈”。以批量化生产的制造企业经常出现供求关系处理不当的困难。这需要制造企业升级供应链管理、完善电子商务物流信息化。显然，这对于长期以来只知埋头搞生产的制造企业，不是朝夕之功。
困难还不止这些。网络购物要求配送的快捷，对制造企业的物流基础设施提出了较高的要求。配送车辆的采购、服务网络的布局、物流中心的建设，既需要大量的时间，又考验制造企业的资金链。
◎ 定制之难
对于传统制造企业来说，除了流通渠道的“蜕变”让制造行业的企业物流承受着巨大的压力外，个性化定制生产时代的来临，更让制造企业供应链管理体系调整迫在眉睫.
“前几年，外需市场还算景气时，我也接过几个定制化的订单。但是由于需求量小，且利润与批量化订单的利润差不多，后来就不做了。”吕利国说，“面对竞争激烈的国内市场，必须深挖高端市场，在产品和服务方面创新。个性化定制生产无疑使发展方向和趋势。”
早在2010年，国美集团与海尔集团签署了一份3年实现500亿元销售规模的合作协议，在海尔每年为国美提供的商品中，将有一半为定制专供。当下，小到服装、数码、数码产品，大到电视、冰箱、家具，定制化生产风潮席卷制造业的各个领域。
定制生产的小批量、多式样、多规格和多品种的特点，是习惯于大批量作业的制造企业，在生产和销售方式方面做出改变。原材料采购、库存管理、物流信息系统、产成品配送等诸多物流环节也必须适应这种变化。
“与流通渠道变化相比，这对企业物流的影响更大。”吕利国说，“以前靠规模降低物流成本。在个性化定制时代，必须通过精益化的供应链管理实现。”
首先，大规模物流主要追求提高物流效率、降低物流成本，是一种推动型物流服务模式。而提供给客户化定制物流服务，是一种需求拉动型物流要在获得大规模经济效应的同时提供客户化定制物流服务，必须依靠现代信息技术和物流技术等“软件”的支持。第三，个性化定制生产业必须要求细分物流需求。在此基础上实施差异化物流服务战略，提供客户所需要的物流服务。
对此，有分析人事指出，企业物流需求的细分，需要制造企业对原有的物流服务能力进行评估，对物流服务能力有一个清楚的认识。然后，在物流服务水平的设计方案中需增加新的物流服务能力，才能满足客户的物流服务要求。在此基础上要达到设计的物流服务水平，必须重构企业的物流服务能力。为此，要综合考虑物流操作流程、物流资产和技术以及人员安排等多个方面。
显然，这种物流模式要求制造企业对供应链有相当的管控能力。由此增加的显性成本，以及物流与生产流程相适应过程中带来的隐形成本，都给制造行业的企业物流带来严峻的考验。
一、 案例
东方国际：转型求变重在供应链再造
2008年金融危机突临，外需市场的萎靡使得外贸行业遭受重挫。但令人欣慰的是，东方国际2009年的净利润为2.07亿元，与2008年的2010亿元相比，下滑幅度不大。其原因正是东方国际集团的业务转型。
“一些转变，其实从危机前就开始酝酿实践，初衷是希望在行业内突出我们的核心竞争力，但没想到一上来就在危机中经受了，考验。”东方国际内部人士表示。
最核心的是供应链再造与管理。
以纺织品为例，整个供应链从产品的设计、生产开始，一直到最后运输、配送、销售才算完成。“我们对服装出口供应链进行分解，分成7个环节，要求企业在每个环节精耕细作，把自己的功能提炼出来，打造出来，这样你就能和传统的外贸公司区别开来。”集团资产运作部副部长张路如是解释。
东方国际旗下的上海丝绸集团股份有限公司，从丝绸外贸和丝绸工业改制而来。企业技术基础较好，率先在行业内开发了技术中心，使得打样设计、面辅料采购、质量控制、国家认证四位一体；同时，在发展长期工厂伙伴的基础上，在安徽宣城设立了一家直属工厂；在产业链下游，2000年之前就在发展自己的品牌LILY。目前已有200多个销售专柜，在欧洲也有经销商，从而完整掌握了产品设计、生产、贸易销售的全供应链。
“传统的外贸加工企业，往往只能在其中的一两个环节提供服务，这使得行业进入的门槛非常低，价格竞争非常激烈。根据我们的测算，企业如果仅仅是帮别人完成一个单据制作、报关等简单环节，佣金是货品价值的0.8%-20%，有的时候甚至会更高。”张路告诉记者。
在东方国际集团内部，供应链管理优秀的企业，往往净资产回报率很高，每年都在30%左右。市场分析人士表示:”当全社会净资产回报率在6%-8%的时候，为什么你会这么高,一定是有一块资产没统计进去，其实这就是你的无形资产、商业秘密，就是支撑你运作的业务模式和系统。”
由于提供了高附加值得服务，用户的粘性得到了提高。“由于涉及产业链的多个环节，这使得外贸企业对于客户来说，不再是可有可无，他对于企业的依赖性业进一步增强。”蒋明明指出。
“在危机中，我们主动放弃了一些低附加值、高风险的业务，把精力更多投入在高附加值的业务上。虽然业务规模有所影响，但整体利润却保持了稳定。”东方国际旗下上海经贸国际货运实业有限公司总经理陈云亮告诉记者。
在东方国际（集团）有限公司董事长、党委书记蔡鸿生看来，再造供应链，也发挥了贸易企业的带动作用。“以贸易带动资金流、物流、信息流，推动现代服务业和先进制造业的产业结构调整，这是上海建设国际贸易中心过程中，一个贸易企业集团应该肩负的责任。”
而东方国际的下一步，转型突破的重点，将聚焦在内外贸联动上。
蔡鸿生表示，未来内贸将成为东方国际的战略考量。根据集团“十一五”规划，“外贸余内贸结合，达到内外贸联动”已经被列为集团战略发展重点。
目前，东方国际进出口业务比例大致为6开和4开。但进口项目多为医疗器械、大宗商品等。未来一段时期，发展消费品内贸将是企业发展的重点方向。在其“十二五”发展指标中，内销额的增长速度，是设定最高的，“年均增长力争超过30%，期末数达到期初数的3倍。”
市场分析人士指出，外贸企业涉足内贸，销售终端的不足是与传统内贸企业竞争时的最大劣势。这一点，东方国际业心知肚明。蔡鸿生表示：“总的应对方向是建立销售网络，包括网络销售平台，也包括实体终端。”
为此，东方国际将在现有资源基础上，改建厂房、仓库，建设2?3个集内外贸商品展示、推介、批发、零售、配送等功能为一体的商贸中心，投入2亿元，开发建设进口货品在线交易B2C、B2B平台；投入10亿元，积极寻找和推动跨区域、跨部门、跨所有制的开放性并购与重组，与国内大型内贸企业开展战略合作或相互参股，有选择地收购、兼并一些区属商贸企业，共享销售和采购网络。
随着消费的需求变化，以及受利润空间逐渐缩小的影响，制造企业开始不断寻求在商流上的调整和变革。大考验、大整顿、大竞争，让制造企业在中国市场上的变化应接不暇。近两年，制造业往往形势突变，变化可能就在旦夕之间，带来一场场变革。
商流是物流的基础，随着制造业的变革，带来了物流服务调整及变革。随着网购市场成为“新宠”，制造企业也洞悉了“肥水不流外人田”的道理，加速供应链的管控和新渠道的布局。一些制造企业开始建立自己的网站，不断调整渠道、扩大销量，增加和消费者直接对话的筹码，强化“上游产品→终端”的供应链条。制造业正在积极创新“生命线”，憧憬下一个“美好的时代”。由此带来的结构调整，以及变革传统经销和流通渠道所带来的变革，为物流发展提供了诸多契机
商流重塑 物流何从？
制造业物流“蜕变”系列报道之二
（现代物流报）
记者 曹亚慧
近20年来，中国制造业增长速度居全球之首，制造业比重增速远远超过美国。特别是加入WTO后，中国制造业附加值占GDP的比重一直保持在30%以上。在全部出口产品中，工业制成品在出口中的比重已经超过了90%。
但这种大好势头还将持续多久？欧债危机正呼啸而来，如何应对危机已是当务之急。2012年中央经济工作是“稳中求进”，这也要求国内制造业深化产业升级并加速调整发展，在集约式发展中塑造产业价值链。这正带来制造企业对原有商流体系的调整。
利润饥渴 淘金渠道
中山市的一家制造企业的物流师傅东旺对记者讲述了在欧债危机及全球经济低迷大形势下，对进出口企业造成冲击，出口企业订单量的减少直接导致外贸出口额的减少；订单量的减少使制造企业生产规模收缩（生产线减产），资本缩水（或融资困难）。与此同时，原材料采购成本、人工成本等硬性成本的上涨，导致产品利润下降，造成了制造企业集体利润饥渴。
据了解，2011年全球制造业巨头柯达、松下、夏普、三洋、摩托罗拉等纷纷巨亏。最令人震惊的莫过于，发明世界第一台数码相机的柯达公司，2012年1月19日提交了破产保护申请。宣告这家至今已经经营130余年，曾是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，业务遍布150多个国家和地区的制造业大亨倒下了。柯达曾经引领了时代的潮流，在照相和胶片领域独领风骚，当时在世界上的风靡程度堪比现在的苹果公司。
放眼国内，由于形势所迫，一些制造企业开始转型做内销。与此同时，一些大型制造企业开始强化渠道、物流与供应链的管控能力。面对当下汹涌澎湃的网购风潮，投资建设自己的网络销售系统和平台，修一条通向消费者的“便捷道”。
自2009年以来，国内家电网购市场升温，海尔、美的、TCL、格兰仕等企业纷纷杀入这片领域。在一片利好的形势下，有越来越多的传统家电厂家选择自建B2C电子商务渠道，进一步扩大自身经营能力和市场份额。以海尔为例，结合企业的实际情况推出了海尔商城，借助网购平台试水家电线上销售，全面扩大海尔家电产品在中国市场的销售份额，并通过物流服务延伸产品价值链。
傅东旺认为：“制造企业实行电子商务的模式，开始把物流涵盖其中，包括商务信息查询、报价、付款、货物送达等全过程，使交易成本大大降低；其目的是通过对信息流、物流、资金流的控制，使货物流通成本降低，产品快速到达消费者手中。”
面对庞大的市场空间，越来越多的传统企业纷纷选择“触网”。据商务部预计，未来5年我国电子商务交易额将保持年均20%以上的增长速度，2015年将达到12万亿元的规模。如此巨大的市场，从家电、服装、图书、化妆品、玩具到食品等，几乎所有传统行业的企业都在蠢蠢欲动，打算涉足电子商务领域。
业界纷纷看好未来几年“商战”主战场将主要集中在电子商务领域。“从长期看，网购缩短了供应链可能对控制价格有利。”中国惠普HP-BAS供应链/物流资深方案顾问罗辉林认为，提高供应链的控制能力是制造企业发力电子商务的动因所在。在罗辉林看来，“电子商务+物流功能”能够替换传统渠道，未来商品销售可以跃过传统渠道达到“直流”。尤其一些中小型制造企业，因为少了中间环节，更有利于增加产品利润。
十字路口 物流何从？
尽管在建立电子商务渠道方面热火朝天，不过这种网购平台似乎并没有为制造企业带来多大的销售量。例如，目前许多家电企业的B2C网络购物平台“门可罗雀”，销售量不高已成不争的事实。
而据了解，这种制造企业自建的B2C网络购物平台，从一开始就被定位于线下销售的补充，其品牌信息传播的作用大于实际销售的作用。
国美电器副总裁何阳青接受本报记者采访时表示：“当前无论是制造企业还是家电零售企业，做电子商务，完全是因为消费者需求的变化。因为随着网络购物的兴起，消费者个性化需求增加，企业必须迎合消费者需求才能发展。”目前，国美网上商城销售的产品也只占到5%的规模，规模不是很大，线上渠道是辅助渠道，传统渠道还是主流渠道。
何阳青表示，作为大型渠道商，国美年销售额1000亿元，拥有1700家门店，但是国内仍有巨大的市场空间。因此，制造企业开辟的流通“新渠道”并不会对传统渠道造成致命的打击，而只是渠道多元化的一种补充。
而事实也正是如此。2月15日，国内另一家电巨头苏宁电器与海尔集团达成战略合作关系。双方约定从今年到2014年，海尔冰箱、洗衣机、空调、彩电、厨卫、电脑等全线产品将在苏宁门店零售、网上商城、定制服务等渠道销售，3年总销售目标挑战500亿元。苏宁和海尔之间的大额订单包销定制，依旧凸显传统家电流通商渠道的重要性。
在一位要求匿名的业内人士看来，当前物流业的主要需求仍集中在制造业和资源型产业相关的领域。而像海尔等这样的制造企业发力电子商务和自建物流仅仅是巨头之间的游戏，对于整个行业格局没什么大的影响。因为目前海尔的模式，国内有几家能效仿呢？而且，在国内开创自营物流先河的海尔集团，虽然拥有自己的物流企业，但他们的产品并不完全是靠自己的物流在做。在2010年整合了旗下的青岛海尔物流和日日顺物流，加快由制造业向服务业转型，但是，物流外包依然是其必然选择。
正如联想集团有限公司上海销售物流经理唐文全所说：“目前，没有哪一家企业可以说自己的流通渠道一通到底，也没有哪一家物流公司可以网络全部覆盖。”他强调，“制造业企业如何处理自己的核心主业和其他延伸业务的问题才是发展关键。制造企业的核心就是生产研发产品，产品出来后，怎么卖出去，运出去，很重要。”
对于制造业大踏步地进军物流行业，很多人表示并不看好。采访中记者了解到，由于一些有制造业背景的物流企业如海尔集团的海尔物流、美的集团的安得物流、一汽集团的一汽物流等，他们是在集团相关业务上蓬勃发展起来的。然而发展到一定程度的时候就会出现一些困扰，比如这一类企业与方兴未艾的第三方物流在开展市场化的竞赛中，往往会处在一定的劣势地位。
上述业内人士表示，如果这类物流企业不完全剥离出来，成为第三方物流企业，即使其他方面优势最大化，也依旧难以有很强的市场说服力。因为，在同等条件下，需要物流服务的制造企业可能会选择独立的第三方物流企业，而会拒绝同业竞争的制造业“催生”的物流企业。
与此形成鲜明对比的是，也有一些制造企业虽然拥有自己的物流公司，但依旧将业务外包出去，靠自身的管理团队监督第三方物流服务绩效，控制物流成本，达到供应链控制。因此，目前只能说制造业企业是完成了现代物流的全面改造，要“从制造型企业向服务型企业转型”尤其向“品牌服务型企业”转型，尚需时日。
案例
联想集团的电子商务供应链管理
联想从2008年正式发展电子商务以来，在2009取得了年处理订单超过8万件，平均日订单处理量为200件左右，销售总额超过4亿元人民币的良好业绩。最小订货量为1台，同时供应链成本持续降低，在运营后期配送成本低于每订单价格的1%（通常每单的供应链成本为30~40元，根据地区有所区别)。但是仍然低于业界平均的2%左右的水平。
当电子商务零售年订单额在达到万量级之后，供应链通常将面临严峻的考验。行业研究表明，随着订单的增加，仓储、打包和配送成本并不是像通常想像的按照线性上升，而是呈阶梯状上升。即物流成本在订单量达到某个拐点后，将会快速上升至一个平台之后随之平稳，在订单达到另外一个新高之后又快速上升。如何降低物流成本在订单临界点的快速提升对于电子商务网站运营的影响，是电子商务运营运营过程中面临的巨大挑战。
多数电子商务企业在市场份额快速提升的阶段都面临物流配送方面的困惑，特别在于大多数电子商务从业者缺乏传统行业的物流建设和维护经验。这种经验和知识的欠缺导致物流本身的特点对企业经营的影响更加明显。
联想电子商务运营部门通过创新地将供应链管理通过外包的形式，与第三方物流商紧密合作，将自己不擅长的物流工作交付给专业机构，而自身则专注于电子商务中的营销和客户运营的形式，有效地补充了自身物流能力的不足，为联想电子商务的突出表现提供了基础。
尽管采用第三方物流可以通过专业分工来提升物流配送效率，进而有效地降低电子商务企业在物流管理方面的风险，控制物流成本，但是其中带来的对物流商的管理和质量控制的难题，一直困扰着各大电子商务运营商。京东、卓越和当当等大型电子商务运营商均在近期表示要投入大量经费进入物流建设；同时，德意志银行等资本市场也对存在物流设施的电子商务运营商表示了更多的偏爱。但是，联想的成功，向市场提供了另外一种开展电子商务的物流选择。
联想在物流方面的特点主要有以下三点：
1.充分利用联想原有的物流体系。由于联想以及主要合作分销伙伴神州数码现有的供应链体系已经非常成熟，因此充分利用现有的资源开展电子商务是其最优的选择。同时，由于神州数码自身的定位是整合IT服务提供商，并不是单纯的分销商，因此联想电子商务的业务模式与神州数码的业务并不冲突。
对于大多数传统企业来讲，现有的物流渠道体系已经成熟。如何高效的利用现有体系为自己的电子商务服务，可以帮助其快速降低，甚至迈过电子商务的物流门槛。
2.物流方备货模式。通过物流服务提供商根据每月预测向联想的工厂提交订单，由物流服务商备货，降低联想的资金压力，并且最大限度的利用物流商对于供应链的经验和知识，保证供应链体系的柔性化。同时，联想还致力于将整个供应链流程电子化，使客户端的信息快速反馈到供应链后端。
物流方备货是一种对于电子商务运营商来说非常有优势的模式，但是这种模式要求电子商务运营商在供应链中具有相当强势的地位，并不是每个运营商都有这种能力。但是，联想在供应链管理的过程中，充分利用前端数据，并且
通过电子商务的手段将前端数据快速传递给生产商，保证了供应链的高效率，也值得其他传统厂家学习。
3.仓储和配送的细节优化。联想在保证客户体验和提升物流效率的平衡两大方面进行了大量的工作，包括要求对在售的主要型号都有一定备货，配送速度方面的要求等。最终联想电子商务在达到了平均订单送达时间36个小时以内，每单物流成本小于1%的佳绩。联想电子商务的供应链管理与联想电子商务自身资源和能力有一定的相关性。但是联想在其供应链管理中的创新和努力，使其成为采用第三方物流的电子商务运营商中的佼佼者。
目前，制造行业需求遇到瓶颈、融资成本不断上升、原材料成本居高不下等诸多不利的外部因素使高速发展的“中国制造”正在放缓脚步。工业和信息化部把稳定增长放在2012年工作的突出位置。可以说调结构、保增长仍是中国工业经济发展的主旋律。调结构就要加强第三产业比重，保增长就要挖掘新利润源。
国内制造企业显然意识到物流板块的重要性和发展的紧迫性，或投资物流基础设施，或整合物流资产和资源。包括河北钢铁集团、海尔集团等一批领头羊企业，都纷纷在强化物流的专业化水平和能力方面，进行有益的探索和尝试。最终，哪些模式能取得成功，还有待于市场和时间的检验。制造企业在打造现代物流体系的过程中，还需要根据自身实力情况，打造合适的物流体系。
向物流要利润
制造业物流“蜕变”系列报道之三
（摘自现代物流报）
□记者隋秀勇
自去年下半年以来，受国内外经济形势的影响，我国经济增速有所回落。为此，工业和信息化部把稳定增长放在2012年工作的突出位置。要实现稳定增长，需要“调结构”的步伐及时跟上。
众所周知，工业物流是工业生产必不可少的环节。在全社会物流总额中，工业品物流占到90%左右；工业品制造过程中，又有约90%以上的时间花费在仓储和运输等物流环节。物流和供应链的重要性不言而喻，强化物流与供应链管控能力，正是制造业调整产业结构进程急需补上的一课。
为此，工信部正在抓紧制定《关于做好工业领域物流与供应链管理工作的指导意见》。近几年来，已经意识到物流短板的制造企业，正在升级物流水平、提升供应链管理，对自身物流资产和物流业务调整和变革的“大戏”已经上演。
◎利润下滑 “淘金”物流
“发展壮大现代物流产业，是集团调结构、转方式的重要战略支撑，也是集团发展非钢产业，培育新的效益增长点的具体体现。”1月9日，在与河北港口集团、沧州港务集团开发建设黄骅港综合港区年吞吐量5000万吨的矿石泊位和2000万吨的通用散杂泊位的签约仪式上，河北钢铁集团董事长、总经理王义芳如是说。这是河北钢铁集团“十二五”期间投资86亿元发展现代物流产业规划中的一部分。
加速布局物流的钢铁工业巨头，不只是河北钢铁集团。2011年1月，上海宝钢物流有限公司正式挂牌成立。同年10月，江苏沙钢集团宣布拟投资300亿元筹建玖隆物流园，拓展下游加工业和物流领域。不久前，在芜湖举办的“第五届中国钢铁物流合作论坛”上，马钢集团、山东钢铁集团等钢厂也表示下一步将布局物流。
众多钢铁企业对物流如此热情，是转型商业模式，也是向第三产业延伸价值链。不过，从某种角度来说，这种积极的转变是被逼出来的。数据显示，2011年中国大中型钢铁企业仅实现利润875.3亿元，同比下滑4.51%；销售利润率更是低至2.42%，同比下降0.59个百分点。在金融危机肆虐的2009年，国内大中型钢铁企业的利润率是2.5%。钢铁业微利时代已经到来。
更坏的消息是，在2011年粗钢产量近7亿吨的基础上，目前国内还有很多企业在不断扩大产能。武钢集团销售管理部部长黄志明预计国内粗钢产量很快达到8亿吨。据此，有业界人士指出，2012年钢铁行业赢利前景并不乐观。
钢铁行业的持续低迷，钢铁制造商将目光投向了蕴藏巨大潜力的钢铁物流。马钢集团总经理苏鉴钢说：“钢厂将从过去的生产商向服务商转变，涉及物流、贸易、加工配送，要把产业链延伸到最终用户。”
包头钢铁集团副总经理丁志云也指出：“钢铁物流是钢铁成本中占比巨大的一部分。如果钢厂能够延伸产业链，减少中间环节，为上下游做好服务，就可以压缩不少中间的运输成本和销售费用，还可能通过衔接中间的服务点挖掘新的利润。”
在“淘金”物流的路上，钢铁企业并不孤单。机械设备领域的中国南车，汽车行业的一汽、上汽、福汽，家电行业的海尔、美的、长虹、TCL……这些在其所在行业的翘楚们，通过对企业内部和社会上的物流资产和资源的整合，精益化供应链管理，进而增加其在供应链的话语权，提升“中国制造”在全球产业布局中的地位。
◎资源整合 变革物流
在中物联钢铁物流专业委员会秘书长王建中看来，钢铁企业整合供应链资源，发力物流，将让钢铁企业受益良多。王建中告诉记者：“这有利于钢铁企业减少中间环节，增加自有的直销渠道，降低物流成本，培养新的经济增长点。”
对制造企业来说，物流资产和资源的整合，更大作用在于，原材料物流、生产物流及分销物流的专业化变革。
作为服务性产业，物流业的生存、发展、壮大必须依赖于工商业的发展??物流业的相当一部分需求是由制造业所提供的。制造企业释放的物流需求，为自身发展物流提供良好的物质基础。以钢铁行业为例，2011年，中国的粗钢产量接近7亿吨，铁矿石原矿产量超过12亿吨。按国内钢产量与物流量1比5的关系，钢铁业产生的物流量几乎是国民经济之最。
像宝钢这类大型钢铁企业，自身巨大的物流业务规模，积累的客户和品牌等无形资产，以及仓储、铁路专用线、码头等物流基础设施，为物流业务的拓展，提供了强大的支撑。宝钢已具备发展专业化物流业务的基本条件和优势。
事实上，在商业信用体系并不完善的国内市场，出于保密等原因的综合考量，绝大多数的制造企业物流外包部分，仅限于分销物流，采购物流和生产物流等核心供应链环节是企业自己掌握的。将物流业务剥离成立物流公司，有利于物流资源的调配，有利于制造企业协调生产与物流运作，有利于提高物流供需的契合度，有利于强化供应链的管控，弥补其在物流环节的“先天不足”。
公开资料显示，宝钢发展公司投资注册的宝钢物流，在发展的初期，以工厂物流规划为基础，以上海物流分公司现有业务为依托，通过整合一钢运输公司和五钢物流公司的业务，初步形成了物流一体化运营平台和管理模式。
宝钢集团的物流专业化运作，绝不会仅仅满足于自身的物流需求。定位于“成为具有核心竞争力和品牌影响力的物流企业”的宝钢物流，将实行采购物流、工厂物流、销售物流的一体化运作，形成适应各钢铁单元生产规模、产品特点、区域特性的柔性物流模式，在实现宝钢宝山地区的物流一体化运营的基础上，向供应商和贸易商延伸，逐渐向宝山地区以外物流市场拓展。
对制造企业延伸产业链的做法，业界有不同的声音。长江商学院副教授滕斌圣认为，垂直一体化可能为企业带来优势，但也存在相当风险。垂直一体化经营会导致企业专业化不足并分散核心能力。垂直一体化程度越高，企业内部专用资产就越多，外部灵活性就越趋弱，这种弹性的丧失将降低企业应对外部变革的能力。
安得物流总经理卢立新也表达了类似的观点。“制造企业整合仓储、码头、运力等物流资源无可厚非。不过，这并不意味着制造企业垂直一体化的延伸产业链，就能给其带来利润。在某种程度上，垂直一体化的延伸产业链与专业化是有矛盾的，这并不符合专业化分工的原则。目前，制造企业运营成本偏高，优化供应链是一个方向，但不能简单地在延伸与优化之间划等号。”“有些制造企业只是把原来的物流部门变成一个公司，中间反而多了一道手续，没有任何价值，不增值反而浪费成本。”一位业界人士直言不讳地说。
制造企业整合物流资源，还源于电子商务兴起引发流通渠道的变革。近几年，制造企业跨界电子商务领域已经成为一种潮流。网购与传统的销售渠道对物流服务要求不同。这需要制造企业在采购、仓储、配送、信息化等物流环节作出调整。全新的商业模式，对制造企业的物流服务提出了全新的、更高的、更专业的要求，加速了制造企业物流的专业化变革。中粮集团的“我买网”，为避免接到订单响应不及时、配送延迟，提高客户的满意度和忠诚度，2011年在北京和上海分别建设新的物流中心。同时，自己开发仓库管理系统和运输管理系统，以便提高物流速度及服务质量。
◎物流转型 模式探索
淘金物流也好，强化供应链管控也罢，通过整合内部物流资产和资源，在满足企业内部物流需求的同时积累物流运作经验，实现由企业物流向专业的第三方物流服务商的转型，是绝大多数制造企业涉足物流，成立物流公司的终极目标。
国内制造行业自营物流的先行者海尔集团，长期以来致力于物流的社会化，但是其向专业第三方物流企业转型的进程非常缓慢。北京物资学院教授邬跃指出，海尔自身建立了先进的物流系统，但是由于销售商有自己的物流配送体系，海尔物流主要是做干线物流，终端客户物流和末端配送的物流完全没有介入进去，整合供应链体系缺乏有效的衔接和配合。
致力于整合社会物流资源的还有北汽福田汽车公司。其旗下的北京福田物流有限公司，与宝供物流联姻后，2008年1月更名为北京宝供福田物流有限公司。作为一家专业的第三方物流企业，宝供物流的加入，更有利于北汽福田汽车公司整合社会物流资源，加速其向物流社会化企业的转型。
为了真正实现第三方物流企业的发展目标，宝供福田物流提出了“深化服务福田汽车，拓展相关行业物流，发展第三方物流业务”的战略定位，并提出了具体的量化指标。2010年福田物流正式启动了面向未来的“十二五”规划。根据规划，福田物流已经进入外延扩张与内涵增长相结合的阶段。到2015年，宝供福田物流的业务结构，要由2010年的非福田汽车的物流业务不足30%上升到60%。
为实现“十二五”规划目标，宝供福田物流将主要的发力点放在构建高效的物流管理模式上。据宝供福田物流介绍，他们奉行的是“重管理，轻资产”理念。汽车物流的运输方式多样，管理跨度大，管理主体分散。而且任何一个企业，不可能实现把其管理触角渗透到每一个环节。宝供福田物流充分利用社会物流企业在管理资源方面的优势，将福田物流在物流管理方面的优势进一步放大。
从上述企业发展物流的做法，不难发现，制造企业内部物流资产的第三方化运作，关键点在于如何社会化？如何被其他同行制造企业所认可，并让你为其提供物流服务？
安得物流总经理卢立新认为，这取决于物流企业能为客户解决什么样的问题，是否能为客户创造实实在在的利润和实现真正的价值。目前安得的物流业务，美的集团只占30%。这源于两方面：一是安得物流成立之初就是按照第三方物流公司架构来设计的；二是美的集团与安得物流的业务机制，即使安得物流是美的集团旗下企业，要想获得业务订单，也必须通过招标的方式。在这个过程中，安得物流形成自己较强的竞争力。不过，有专家认为，作为一种物流经营模式，它基本上是成功的。但是作为一种经营多元化战略，对于美的集团而言是否成功，短期内还难出作出定论。
其实，制造企业所处行业的特点不同，企业发展历程的各异，各自物流发展模式也不可以千篇一律。要在激烈的市场竞争中迅速成长，自身必须具备核心竞争力。
案例
探秘耐克“绝密仓库”
2011年初，耐克中国物流中心(CLC)在江苏太仓启用，这也是其全球第七个、第二大物流中心。当耐克在大中国区的年销售额达到18.64亿美元 (财报披露2009年12月至2010年11月数字)，什么是它现在最优先和最重要的应该做的事?
不是品牌，不是营销，而是一个能够高效管理库存和快速补货的强大的物流支持系统。
巨型中央处理器
这里就像是一个巨型的中央处理器。所有商品分拣和管理的基础都依赖于强大的数字化采集和处理能力。“这座全球顶级水准的物流仓库采用了业内最领先的技术，很多技术是耐克首创并独有的。”耐克全球营运技术副总裁汉斯?范?阿尔比克对记者说。包括总长达9公里的传送带、顺序拣货机、无线射频扫描仪、自动化仓库管理系统等在内的诸多物流技术与装备，让这座仓库在分配效率、吞吐力、弹性力三项指标上均达到了全球最高水准。
智能世界
这座耐克大型物流中心分别储存鞋类和服装类货品。仓储区被分为整箱区和托盘区两大单元，散装托盘区分布其间。根据配送分拣需求，服装配送楼层被分割为三层：顶层是拥有4.5万个设置了独立编码的货架区，二层则是两套自动分拣系统，一层为打包和装车配送区。
出人意料的是，拥有4.5万个独立编码的顶层货架区的编码其实并无规律可言，这主要是为了避免操作员因频繁操作会熟记下编码，从而产生误操作。取货操作员运用机器语音系统与计算机对话，核对存货信息。为以防万一，耐克另配备了一套应急装置，一旦语音识别系统发生故障，取货员可以用手持扫描设备救急，这也是货架编码的另一用途。
CLC3楼顶层的仓储区高达10多米，为了最大限度提高空间使用率、增加货品容纳量，耐克采用了窄巷道系统，货架之间的巷道宽度也被压缩到最低，与叉车的宽度相差无几。耐克在地板下方安装了用于叉车牵引的特殊磁力导线系统。这套智能引导系统可以令驾驶员在磁力线的自动引导下，以最精确的行车姿态进入取货巷道，完全避免任何碰撞。
CLC配送货品的一般流程是：接到订单，区分订单大小，仓储区取货。仓储区整箱订单货品通过传送带运至2楼分拣区，操作员和传送带会进行两次核对分拣；订单货品的余额件数由3楼操作员人工补货，自动分拣机验货、装箱后，再运至1楼，进行扫描核对、装车及发运。
作业过程中，最关键的要素是精确。以服装分拣为例，当3楼仓储区的整箱货品通过传送装置送到2楼时，操作员会通过手持扫描设备进行标签扫描。所有货品标签的贴放位置和高度都有严格规定，以提高核对效率。核对无误后，在传送带送至1楼的过程中，沿途每隔数米均有扫描设备对包装箱条码进行扫描，记录下位置信息。这些信息又与分布于物流中心各功能区的自动化分拣设备相连，使产品可以快速被传送至不同的操作区。一旦分拣有误，传动带会自动将错误货品甩出，进入特殊通道交由专人处理。
当货品经过层层校验，从分拣来到打包环节时，CLC的系统会自动打印一张货品标签单，清楚地标明货品编号和件数。电脑还能估算出货物体积，并提示操作员大概选用何种型号的包装箱最为合适。
装箱操作员除了核对货品件数和编码外，另一重要工作就是要把货品发货标签贴到规定位置。在装车发货之前，仓储管理系统再次进行信息甄别，根据订单的时间配送要求，采用不同的交通工具和多级物流网络，确保产品高效、准确、及时以及最低成本送达。