优秀企业供应链管理的七大特征
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如果让你列一份当今世界最佳公司的清单，相信Walmart、Dell、Apple、KFC、Samsung、Zara、Toyota等企业会出现在你的脑海。是他们品种最多且质量明显优于其竞争者吗？是他们比竞争对手更好地向客户传播了产品的内在价值吗？是他们渠道更优秀，与供方谈判能力更高吗？上述都有可能。而在笔者看来，更为关键的是企业卓越的供应链管理和综合物流服务能力，为他们提供了与众不同的竞争优势。
那么，上述优秀企业供应链管理是如何实现的呢？笔者认为，成功企业的供应链管理模式应该具备以下七点特征：
科学的选址和规划
优秀企业供应链运营的高效，首先在于合适的地理选址及系统规划，将工厂、仓库、配送中心等的选址都纳入战略层面决策。
最典型的实践是日本的TOYOTA,它的供应商均集群在爱知县（后更名丰田县），零部件的供应离组装中心平均距离才30km,为丰田的精益生产提供地理条件；麦当劳在1990年进入中国之前，在1982年就开始来中国寻找土豆种植基地，最后选择在河北承德及内蒙古地区，为麦当劳在中国的拓展实施本地化采购提供了基础；武汉武钢在广西防城港建厂、北京首钢在广东湛江建厂，都是基于将厂址置于产业链中合理位置，系统优化其供应链，构建企业竞争优势。
当然这里有个原则：离散型企业产业链尽量集中，流通中越来越轻的产品工厂尽量设计在距供应商近处；流通中越来越重的产品工厂尽量设置在距客户近处。
内外管理都 “简单”
这里的“简单”有两层意思：一是企业内部的产品品类简单。假设你走进一家餐厅，侍者为你呈上多达50款菜品的菜单，这背后意味着厨房需要为这50款产品备原材料，从而需要更多的仓库和冰柜、将有更多的损耗、预测的更加不准确、将需要管理更多的供应商、需要培训厨师擅长熟悉每一款菜的制作……“库存高，反应慢，成本高”导致这类餐厅缺乏柔性，所以这类餐厅做不了连锁。供应链中产品的复杂性，导致波动性增大，控制难度就更大。
而所有成规模化的餐饮企业，有一个共性就是品类少，如国内面点王、真功夫、永和豆浆，国外KFC皆符合此规则。为数几个不多的品种或组合，顾客站在收银台前就决策了，一手交钱一手交货，然后自己端着食品去餐桌，这一切在减少服务员的同时，也使得后台操作易标准化。
制造业能做到的，服务业也如此。上海春秋航空能将国内航线机票做到RMB99元，在控制成本方面可是煞费心思。从供应链角度来看，春秋经典之笔在于统一了飞机的型号，当您下次乘坐春秋航空发现所有飞机都是空客A320。航空公司最大的成本莫过于航油和航材，当飞机型号标准化时，可以用最低数量的航材库存维护现有飞机的正常运营。“简单”的第二层意思指企业外部供应链结构简单，即经销商、配送中心（Distribution center）或供应商基数合理。根据不同性质企业，供应链外部结构有链状和网状之分。无论哪一种，链条上的结点越多，意味着库存的分散和增加一个数据点，都直接导致库存的增加和上下游不能有效协同。深圳某公司专做楼宇视频电话，创业10年，年销售额从100万元做到1个亿。在销售额倍增的同时，公司利润却没有成比例增长。
经深入分析发现，公司在全国租有28家仓库，每家仓库均堆满了各类库存，而且经常会发生调拨现象，总库存价值超过7000万以上，企业利润被这类库存吞噬了。通过客户分布、品类统计、物流能力等多个因素分析，将28家仓库优化到四个仓库。根据供应链中“大数效应”，库存直接降低90%以上，库存金额维持在每库200万左右。
以上内部的简单和外部的简单二者息息相关，相互促进，相互影响。成功的企业一定实现了跟“简单”有关的变量之间的利益均衡。
模块化生产制造
模块化或叫成组生产、离散型生产。模块化制造通过标准化的、基本的制造系统模块进行重构，快速得到面向定制产品的制造系统，是一种高生产率和高柔性的制造系统，是一种企业生产终端产品所需零件由供应商提供，企业自身以组装为主类型的生产模式。
如今客户的需求呈现多样化和个性化，这成为模块化生产的一种推动力。模块化是解决供应品种的多样性和市场需求个性化的一种重要手段。比如一辆汽车有2000个部件，每个部件有N个型号或颜色，可以形成2000n 种规格的成品。如果做成成品让顾客选择，将意味着巨大的供应链风险。而理想的做法是，接到顾客订单后，在最短时间用零件组装成个性化需求的成品，通过延迟组装和延迟配送来实现。此模式最成功的典型是Dell电脑、TOYOTA汽车等企业。这种做法将大大提高准确性，一是因为零部件生命周期比成品生命周期长；二是因为面临基数少。
合理的DP点规划
DP点即库存缓冲点，供应链管理实质乃库存有效移动，企业供应链管理的焦点在于将库存置于什么状态，既能快速满足客户需求，又能使供应链上总成本及风险最小化。下面用五种餐饮模式来做对比分析(见表1)：
实际上，以上五种餐饮模式DP点与制造企业库存状态设置高度一致。而一个优秀企业的供应链最佳实践管理标准在库存状态的决策上，一定找到了两者之间的平衡点。同样做电脑，联想通过规模生产将库存置于DP1，戴尔通过电子商务将库存置于DP3,都是成功供应链管理实践案例。
实行精益化管理
精益或精细管理思想来源日本，笔者的理解有三层：
一是对流通对象分类管理。精益思想在供应链管理中的运用无处不在，个人经验实践最多是在库存控制领域。当消费者在苏宁买电器时可能会有类似体验，即部分小家电当天可以自己拎回家，体积较大或价格高的家电会由配送中心次日送货上门。这背后实际上是苏宁对库存的精细分类管理。对流量大的低价值商品在门店保持少量库存，对流量小的高价值商品将库存保留在配送中心（DC），从而实现库存成本与客户服务水平之间的均衡。
二是一切活动有数据量化。精益管理思想的前提在于用数字说话，这类企业对每一流程或活动均用数据来衡量其绩效。夏晖物流（麦当劳的配送中心外包商）对作业员的绩效考核精确到每小时作业件数，直接与个人绩效挂钩。
三是消除浪费，精益的英文翻译为Lean, 即瘦的、无肉的、无脂肪的。在供应链管理中，要消除一切没有创造价值的浪费，如运输的浪费、仓储的浪费、流通加工浪费、包装的浪费、搬运装卸的浪费、信息的浪费、管理的浪费等。当今越来越多企业通过JIT、VMI即能有效消除或减少此类浪费现象。
以顾客为中心
供应链运营的组织架构设计与规划需以客户需求特性为出发点。如美的、海尔产品面向大众消费者，是独立的需求，客户可单独买一个冰箱或钣煲，此类公司按事业部制营造供应链运营架构，分权采购可以更快响应市场需求。而中兴的客户往往需要一体化解决方案，就使用相反的运营策略。小米手机的供应链更妙，将产品的设计众包给手机发烧友，吸引“米粉”参与供应链设计过程，通过预售制实现高水平的供应链管理。另外，京东商城在全国的DC布局、怡亚通的380平台项目，基本都是基于响应客户的需求为原则。
共赢的管理思想
对待供应链中上游伙伴的关系上，传统的美国人的思维是“猎人”方式。把市场当作狩猎场，采购方比做是猎人，招投标找到最好的猎物，谈判获取最大优惠，然后慢慢享用猎物。对于“猎物”是谁养大的，则毫不关心。这种思路当美国企业在国际市场上处于绝对优势时看不出任何问题，因为竞争对手都是美国企业。20世纪70、80年代，日本制造业异军突起，美国企业的猎人模式遇上挑战，高科技产品节节败退。痛定思痛，聪明的美国企业家发现他们被一帮“牧人”给打翻在地。日本企业采取“牧人”管理方式，领头企业如丰田、松下、东芝，充当牧人角色，积极帮助供应商提高生产、制造、管理能力，从而提高整条供应链的竞争能力。集团作战的日本企业打败单兵作战的美国企业，也就不足为奇。农牧社会比渔猎社会先进，这是规律，放在企业的供应链管理上也适用。
2010年诺贝尔奖得主克里斯托弗曾说，21世纪企业与企业之间的竞争是企业所在供应链与对手所在供应链的竞争。意味着传统企业管理是“独善其身”，如今则需“兼营天下”了。（作者单位为深圳华师经纪）