医药企业：选择消亡，还是新生？

    随着医药市场革命性巨变的到来，整个医药行业的地基开始撼动，生死问题已经摆在每一个企业面前，不管是医药工业企业还是商业企业，在这大浪淘汰的激烈竞争中，无可回避地面临着这样的选择：是逐渐消亡，还是不断新生。

正 视 现 实   迎 接 挑 战

    改革了那么多年，积弊多年的医药行业终于被推到了前台，医改启动，一场药品流通领域的革命真正到来，药本是救命之物，然而革药企的命，竟成了众望所归。

    首先，医药批发企业稳吃“中间”、衣食不愁的日子已近黄昏，接下来药批的大幅度裁缩重组已成定局，市场“大浪淘汰”的危机时刻已经到来。其一，国家目标到2005年，让多种行业、多种成分参资入股组建的约50个大型、特大型医药流通企业集团“吃掉”全国销售额的70%，以实现经营方式的规模化与集约化，剩余的30%市场份额将由1.6万家中小药批抢分；其二，由于医疗部门大规模推行招标采购，许多制药企业开展自主销售、投标，药批等中间环节已成为缩减对象，再加上药厂都在向区域总代理或总经销、连锁配送方向发展，实质上是在逐步归并、减少中间商，很多药批将坐上“冷板凳”；其三，近两年我国药品零售量平均每年以15%-20%的幅度飙升，医药单位的批发业务利润反而越来越小。

    其次，信息技术的日新月异冲击着传统的商业摸式，开辟了全新的交易通道，特别是信息网络技术与药品集中招标采购的结合使药品流通模式发生根本性变化，将传统的医药采购业务移植到互联网上，药厂直接参加投标，消除了地域与时间的限制，吸引更多的供应商参加投标。企业“逐鹿”网络的号角已经吹响，“e药”时代的到来已为时不远，一些企业已具备了一定的资源平台和基础设施，正逐步孕育B2B商业摸式。尽管目前已开展网上销售和医药采购业务的医药企业仅占10%左右的份额，但大型医药企业内部网建设中实现销售业务上网的比例已高达84%。

    再次，中国即将加入WTO，直接面对的是全球经济力量的竞争，药品分销业务对外开放迫在眉睫，医药企业将面临美国等先进国家同行的严峻挑战，特别是在观念、管理技术和服务等方面。

    变改的浪潮不可阻档，企业唯一可为的是适应变改，不在优胜劣汰的竞争中求得新生，就必然是在大浪淘沙中逐渐消亡。作为医药商业和生产企业如何能够把握改革大势，在市场变化中立于不败之地，至关重要。企业要适应变改，关键要从管理着手。

    一是管理思路的更新。要加速传统管理向现代管理转换，尽快建立与市场经济及国际接轨的新型的营销方式和服务方式，强化服务功能。进入二十一世纪，企业间的竞争将是服务的竞争，服务营销和服务质量将是医药企业经营管理的永恒主题。

    二是管理方向的转移。医药商业企业的管理重心要逐渐从市场开发、商务工作转到配送中心上，因为以后的医药批发商都是以强大的、反应快速的配送中心作为公司的核心部位，体现效率和能力，随着“零库存”概念在国内医院、药店中建立，送货的及时与否是医药商业企业竞争能力高低的一项重要指标。

    三是管理技术的提高。要加快管理技术的变改，特别是计算机在经营管理上的运用，企业计算机自动化管理水平一日上不去，企业经营者就不能从千头万绪的具体工作中解脱出来，经营者的管理幅度也就难以有大的提高，运营成本就难以降下来。据了解，美国药品批发企业的平均毛利率为4%，平均费用率不到3%，一日外国药批进入中国，凭这一点足以冲击所有的国内医药商企。

抓 住 机 遇   创 新 营 销

    药品由药厂生产，经医药公司（药批）到达各医院、药店，最后流入患者手里，这就是医药流通体制的全过程。时至今日，医药市场营销已经历了一系列变改，随着医药合一的运作模式的即将改观，非处方药制度的实施，无疑将打破传统的封闭营销模式，迎来一个新的医药营销时代。

    一、我国药品营销模式的演变

    1、计划体制下的销售模式

    在计划体体制下，厂家生产的药品由医药公司实行“统购包销”，国营企业充当流通主渠通作用，如图1所示。在这一模式下，不存在真正意义的市场供需矛盾，虽然药品长期短缺，医药企业之间却基本上相安无事，全国的医药公司由中国医药集团公司行政统辖，以下分为三级，医药公司内部实行调拨。为在地区间互通有无，由中国医药集团公司每年主办全国性供应交流会，6月初与12月初召开的称为“订货会”，2月底与8月底称为“补货会”，通过药交会，药品实现了全国范围内的流动。

    2、改革开放后的销售模式

    改革开放后，行政指令已经难以指导药品的生产和流通，药批也不再愿意搞“统购包销”，市场的要素开始渗入，生产企业潜在的低水平重复建设等矛盾开始突出，药品生产的主导权逐步向市场终端（主要是医院）倾斜，一个类似“买方市场”的局面开始形成，“医药代表”应运而生，如图2所示。这一模式下，药厂和药商之间去掉了不必要的政府环节，两者开始直接面对，产销畅通。同时，药批在营销体系方面独霸天下的局面由此被打破，许多药厂直接面对医院、经销公司、药店推销。但由于促销的跟进，势必加大成本开支，最终药厂以提高药价的方式又返回到消费者头上。这一运营模式仍未从根本上解决中国的医药弊端及产销问题。

    3、分类管理后的销售模式

    药品流通领域的种种问题，因OTC制度的实施，迎来了解决良机，医药供销体系可望形成以下模式，如图3所示。当全社会医疗保障体系完全建立以后，围绕我国医疗几十年的问题，将迎刃而解。

    二，两种传统的药品推广摸式的困惑

    1、临床推广模式

    自80年代末到90年代初，以外资企业的医药代表进入终端医院为端始，临床推广模式便成为国内医药企业推动药品销售的一道亮丽的风景线。由外企到国企，由少数企业到企业，不断地蔓延和发展，并在国内非良性的土壤中发生异化，给医生兑付处方费几乎成为新药促销的金科玉律。去年以来，政府相关部门加大了监管和纠风力度，各医药公司的驻外办事处屡遭查抄，许多医生、医药代表被查处，这使得单一以兑付处方费来带动销售的临床推广模式受到严峻考验。

    2、广告拉动模式

    以超大规模广告投入来拉动医药消费的始作俑者是保健药品生产企业，这些企业的投机成功给其他医药企业带来了强烈的示范效应，所以一段时间以来国内医药市场为一些用广告“堆砌”出来的品牌所主导。毋庸置疑这种模式曾经获得了短暂的成功，但同时在其成功的背后也隐藏着深刻的危机。一方面诸多竞争产品竞相进行广告投放，使得广告的影响力趋于淡化，建立一个产品品牌所需投入呈几何级数增加，广告投入的边际效应递减；另一方面国内医药广告的发布日趋规范，医药广告的审批愈加严格，并对药品广告有了明确的限制。再者普通老百姓在目睹了“你方唱罢他登场”的车轮广告大战后，其消费行为逐渐趋向理性。也许追求稳健的品牌战略是企业的出路。

    三、我国现行的两种OTC营销模式比较

    目前OTC市场运作大致有两种模式，一种是以哈医药为代表的广告轰炸、空中打击、强势推广模式，即“大广告”模式；另一种是以中外合资企业为代表的根据地终端占领模式，即“大终端”模式，以地面部队作战为主，立足终端，步步为营，精耕细作。这两种模式都有成功的典范，又同时存在各自的不足，具体对比如下：

    四、OTC营销运作的新模式------“大终端十小广告”

    所谓“大终端十小广告”模式，即是着眼于终端（药店、超市、诊所），从终端这一出水口着手，做好铺贷和陈列工作，先把市场基础工作做扎实，在终端软、硬维护到位的同时配以适量的媒体广告。具体工作可分三步走：

    一是终端常规宣传，把终端作为媒介来对待，做宣传要从终端有效沟通开始，做终端工作就是从终端人员做起，与店员、坐堂医生、驻店药师、柜组长、店经理等进行沟通，让他们了解企业、了解产品，先把在终端流动的顾客的注意力聚焦到要推销的产品上来，然后通过店员、药师把目标顾客从竞争产品这里转换过来，变成准顾客。这里的关键是要把店员、驻店药师等变成企业的忠实宣传员、推销员（药店营业员推荐的影响力绝不亚于电视广告）。

    二是外围普遍宣传，在终端通过出样、陈列等营造了卖场气氛后，要在终端周围进行外围环境的拓展，用张贴画、宣传单、DM、义诊活动等形式，对目标群体进行宣性。

    三是媒体品牌宣传，在做好上述宣传、推广后开始启动媒介广告，用电视、电台、报刊杂志、路牌等多种形式，通过扩大产品著名度、树立企业形象，来对消费者起拉动作用。企业在推广初期投入部分广告，主要是给经销商、店员、营销员增强推广的信心，使消费者对产品感到耳熟，在店员推荐产品时消费者感到不唐突。

    对于想用广告来打开市场大门的企业一定要慎之又慎，这里有个陷井：巨额广告投放最终变为巨额广告浪费。因为医药行业的激烈竞争，使OTC产品的入市门槛越来越高，没有一定的资金实力很难进入这个行业。八十年代初，三万五万起步，十万就是富裕户，再后来，拿出三五十万投入广告也能打开市场，而现在如果没有一两千万的广告投入、没有完善的营销网络，就很难在短时间内打开市场。逼得小药厂没有办法做广告，就把产品给经销商，给经销商90％的回扣，自己只拿成本，巨大的市场压力是无效广告诞生的主要背景。企业如果不重视渠道建设，不注重营销队伍培养，不着力于终端运作，单纯用广告炸出一片市场来的时代已经过去了。

    五、药品营销的未来

    在OTC制度实施之初，有远见的药企应把眼光积极地投向这一新事物，抢先一步研究这一新事物所带来的新商机，制定出自己的销售策略，多条腿走路，不要只盯着医院药房，企盼神通广大的“医药代表”们站在诊断室门外，等待医生能多开几个大处方。医药企业一定要认清形势，改革营销方式，更新推广模式，走真正的市场之路。

改 进 管 理   规 避 风 险

    近年来运转得较为红火的企业，一方面有着强烈的维护企业形象的意识，而另一方面则对什么是企业的危机事件，如何处理危机事件等危机管理知识却知之甚少，也没有处理危机事件的专职人员。一旦危机发生，企业无所适从，有的仓促应付，有的怠误时机，最终给企业形象造成极大损害，甚至危及企业的生存。例如今年年初一家生产抗生素的药厂，因医药代表不慎将装有医生“开方费”的几十只信封遗漏在宁波的出租车上，在迁出了一批“贪心”医生的同时也丢失了市场。又如沈阳飞龙，因“伟哥”官司，得罪了官方相关部门和部分媒体，搞得声名狼藉。在经济全球化、客观环境变幻多端的今天，企业往往会遇到这样那样的危机，如果不采取妥善的管理措施，就有可能被危机所困。因此，企业处理突发事件、处理危机的能力如何，是关系到医药企业生死存亡的大事。

    危机管理也称危机处理，是公共关系最重要的工作之一，同时也是公共关系的最大价值所在。很多人所理解的危机管理往往曲解为事后危机处理，即“出了事后如何打圆场”。事实上危机管理包括事前与事后管理，它是指对危机事件的预测、预防、发现和处理等一系列公关实务活动。目的是使危机事件给企业造成的信誉、形象等各方面的损失减少到最低限度，化解危机，甚至将不利因素转化为有利因素，借机提高企业的知名度。其实最好的危机管理是如何把“事前管理”做好，如何从机制上避免危机的发生，如何在“危机”还没有变成“事件”时就将其平息。

    做好危机管理，首要的前提是企业从上到下都要有强烈的危机意识。许多公司从无到有，从小到大，经过多年的艰苦创业，初步发展成为具有一定规模的企业，我们应该清醒地认识到，企业每时每刻都处在风雨之中,俗话说“天有不测风云，人有旦夕祸福”，危机随时都会在我们身边发生，居安思危，树立起强烈的“防火意识”，在问题出现之前防患于未燃。

    随着医药改革的逐渐深入，多种成份、多种行业将进入医药行业，医药市场的垄断、半垄断格局被打破，竞争环境变得复杂，互相之间竞争手段逐渐升级，竞争压力越来越重。现在来提出“增强危机意识，加强危机管理、提高危机处理能力”，对医药企业来说，比以前任何时候都来得迫切，具体体现在三个方面：

    一是从行业特点来看。医药行业是一个“高危”产业，产品与百姓生活的关联度高，其风险自然增大，因为作为药品，社会的关注程度、敏感程度都很高，一旦有事情发生，其传播速度也快，危机对企业的冲击力也大。如当一种药在病人身上产生可怕的效果时，企业的所有药品都会陷入危机，特别是目前实行的是单一品牌战略的企业，客观上会放大危机的破坏力。

    二是从营销战略来看。医药公司以前走的是医院市场，用药风险有医生把关，药品渠道比较单一，假冒、变质、恶意中伤等情况比较少，而现在公司开始实行OTC战略，走商业零售之路，直接面对的是消费者，市场环境更加复杂，竞争手段更加多样，不可控因素愈来愈多，危机发生的可能性也越大。

    三是从管理格局来看。为适应市场，许多公司进行组织机构调整，逐渐向分公司和事业部制形式转变，管理层级增加，一方面客观上阻碍了企业高层与第一线的顺畅沟通，从而影响了企业的反应速度和信息的准确性，另一方面因为市场面广，战线太长，层次太多，很容易出现管理不到位等问题。

    所以危机公关管理应成为医药企业管理的一个重要环节，如果，对危机“准备不足”，就意味着公司在突发事件中放弃了主动权，意味着放弃了抢先控制事态发展、抢先进行补救的可能。

    成立专门的应对机构与队伍是做好危机管理的组织保证，因为企业象城市一定要有消防队一样，而没有专门的机构与人员也就决定了企业不可能迅速作出反应，采取措施。企业应尽快成立危机管理小组，成员应包括公司领导，公关、人事、行政、财务等职能部门经理。常设机构在公关部，每个子公司、事业部都应有一名联络员，以便发生问题时能迅速在各地协调行动，委员会成员不是专职的，他们只在出现危机时才投入运转。委员会平时的任务是保持定期的联系，借助会议、电话、电传、计算机，不断沟通信息，定时检查危机问题管理计划，预测局势变化趋势，以调整应急措施。成立委员会的最大好处是从组织结构上保证公司具有危机处理能力，可以警钟长鸣。同时可以在发生危机前兆时，及时处理，避免各部门的推诿、扯皮及危机出现后互相推卸责任。

    做好危机管理的关键是建立一套科学的预警系统和妥善的“灭火”方法。这也是主动出击战胜危机的有效手段。具体可以从下列几方面着手：

    1.危机预测分析。危机管理是对危机的产生、发展、变化实施的有效控制。为此，我们事先要对可能发生的危机做出预测、分析，包括可能发生哪些危机：如灾变危机、商誉危机、经营危机、信贷危机、素质危机等；危机可能具备的性质及规模，它对各方面可能带来的影响。

    2.制订应急计划。在危机发生前做好准备??制订完善的计划，以便一旦出现危机即刻就能作出反应，兵来将挡，水来土掩，这是缩小危害的有效措施。计划应包括对付各类不同危机的不同方法、方案，安排好危机中危机后在名个环节中负责处理各种问题的适当人选，以及面对不同危机时他们的责任和应该采取的措施。

    3.印制危机管理手册。将危机预测，危机情况和相应的措施以通俗易懂的语言编印成小册子，可以配一些示意图画，将这些小册子发给全体员工。处理危机是公共关系工作中的一项重要内容，但由于危机并非经常发生，所以对大多数人员来说，对处理危机都缺乏经验，所以要通过多种形式，特别用“模拟危机”向员工全面介绍应对危机的方法，让全体员工对出现危机的可能性及应付办法有足够的了解，同时也能锻炼有关人员面对危机，处理问题的能力。这里有很多值得借鉴的教训，很多企业由于不注意这方面的工作，员工长时期不了解本企业可能出现的危机，并且缺乏良好的内部公关、缺少凝聚力，当危机来临时，则只能是雪上加霜，陷入孤立无助的境地，这是非常危险的。

    4.建立处理危机关系网。根据预测的可能发生的危机，与处理危机的有关单位联系，建立合作网络，以便危机到来时能很好合作。特别重要的是事先同传播媒介建立联系，让他们对企业的基本情况有明确的了解，以便在危机发生时能客观地进行报导。因为危机事件具有舆论的关注性，往往会成为媒介捕捉的最佳新闻素材和报道线索。

    5.确定公司发言人。发言人是在企业面临危机时，代表企业向内外公众介绍事实真相和企业正在做出努力的人员。危机事件具有突发性，一般是在企业毫无准备情况下突然发生的，有时你正悠闲地看着电视，突然看到自己的公司被曝了光。危机一旦突然发生，会带来一定程度的混乱，引起人们心理上的紧张恐慌，此时各种谣言最易流传。如哈药六厂因一则“巩俐阿姨广告”引来一场轩然大波，一时间流传着很多“版本”，厂领导因此被卷入纠纷，搞得很被动。所以发言人可以及时地以恰当的方式公布各种信息，阻止谣言传播，使人们了解事实，以便理智地做出分析、判断，采取适当的应付措施，以维护企业的形象。

    对危机的管理虽然减少了危机的威胁，但不可能百分之百地杜绝危机。一旦危机发生，应及时控制事态发展，掌握事故全貌、制定应急方案，及时采取对策，妥善解决问题。危机公关的最终目的是谈化危机给企业带来的不良影响，使公众对企业的敌意降至最低。我们可以这么说，危机对企业来说不仅仅是一场严峻的挑战，它甚至可以转化为新的机遇，使企业在处理事件的过程中树立良好的形象。

    我们生活在一个充满危机的世界里，各种意外事件如同海底暗礁布满我们的周围。企业之舟若要避免触礁沉船，必须加强危机公关管理，方能化险为夷，顺利到达理想的彼岸。

    总之，医药企业目前要做的是如何闯关，而不是守家，守只能是消亡，闯才能可能新生。